Die Phasen des Benchmarkings im Verein

• 02. Januar. 2014
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Jedes Benchmarking-Projekt hat seine speziellen Herausforderungen, die neben gründlichen Untersuchungen auch Improvisationstalent und Kreativität verlangen. Damit aber die Ordnung nicht verloren geht, zeigen dir die Phasen des Benchmarkings im Verein, wie dein Benchmarking-Vorhaben reibungslos ablaufen kann.

Die Phasen des Benchmarkings im Verein – Schritt für Schritt vorankommen

Phase eins: den Gegenstand des Vergleichs bestimmen

In welchen Bereichen sollte dein Verein nach Optimierungspotenzialen suchen? Mit dieser Überlegung beginnt systematisches Benchmarking.

Die Ausgangsfrage: Wo stehen wir?

Um sie zu beantworten solltest Du Schritt für Schritt die wichtigsten Erfolgsfaktoren für die Vereinszukunft analysieren (lassen), zum Beispiel

• die zentralen Arbeitsabläufe (Verwaltung, Sportbetrieb etc.)
• den Service (Mitgliederbetreuung, Mitgliederkommunikation, Rahmenbedingungen wie Angebotszeiten, Kinderbetreuung etc.)
• das Angebot (Sportangebote nach Zielgruppen, Trainingsqualität, Freizeitangebote, Veranstaltungen etc.)
• die Ausstattung (Räumlichkeiten, Trainingsgeräte etc.)
• spezielle Handlungsfelder, die für die Vereinsentwicklung wichtig sind (Öffentlichkeitsarbeit, Wissensmanagement, Sponsoring etc.)

Belasse es nicht bei allgemeinen Erkenntnissen, denn nur mit einer detaillierten Analyse legt man den Grundstein für den Benchmarking-Erfolg:

• Ermittle möglichst konkrete Daten! Wenn du zum Beispiel die Vereinsangebote analysierst, solltest du die Entwicklung der Nachfrage mit Zahlen belegen.
• Untersuche Ursachen und Bedingungen von Defiziten! Denn umso besser du die jeweiligen Prozesse verstehst, desto gezielter kannst du später Leistungen vergleichen und Verbesserungspotenziale ausloten.
• Definiere, welche Bedingungen sich möglicherweise ändern lassen und welche nicht! So stellst du sicher, anschließend nicht Äpfel mit Birnen zu vergleichen. Angenommen eine Analyse hat ergeben, dass Jugendliche gemessen an ihrem Mitgliederanteil deutlich seltener ein Ehrenamt im Verein ausüben. Das könnte ein interessantes Benchmarking-Thema sein. Doch für einen Leistungsvergleich reicht der Befund noch nicht: Erst nachdem du Erkenntnisse über mögliche Ursachen gewonnen hast, kannst du gezielt nachforschen, welche Organisation – unter ähnlichen Bedingungen! – erfolgreicher ist.

Tipp: Nutze auch die Online-Vereinsanalyse, um einen schnellen Überblick zu gewinnen, wo dein Verein heute steht und wohin er sich entwickeln könnte.

Die Existenzfrage: Was möchten die Mitglieder?

Letztlich entscheidet der Zuspruch der Mitglieder über die Zukunft des Vereins. Betrachte ihn während der Selbsteinschätzung deshalb stets aus der Mitgliederperspektive: Welche Leistungen überzeugen sie, welche nicht? Das gilt auch für die durch Benchmarking bewirkten Veränderungen: Sind sie in ihrem Interesse?

Tipp: Spekulationen über die Wünsche der Mitglieder sind eine unsichere Sache. Führe Befragungen durch!

Die Preisfrage: Was darf Qualität kosten?

Achte besonders auf den Zusammenhang von Qualität und Wirtschaftlichkeit, denn klasse Leistungen mit möglichst geringem Kraftaufwand zustande zu bringen – das ist die Effizienz, die Trophäen verdient.

Die Leitfragen: Nach welchen Kriterien analysieren wir?

Drei Leitfragen sorgen nicht nur während der Analyse für mehr Klarheit, sie geben auch Orientierung während der anschließenden Suche nach dem passenden Vergleichsobjekt:

• Tun wir die richtigen Dinge?
  

  Diese Frage ist auf die langfristigen Ziele gerichtet: Haben wir die passende Strategie, um uns positiv zu entwickeln? Eine Frage, die manches Mal im Tagesgeschäft untergeht. Doch: Ohne Ziele keine Zukunft! Als Vorstand solltest du dich deshalb genügend Zeit nehmen, Perspektiven zu planen. Dabei hilft ein „Strategie-Benchmarking“, das folgende Leitfrage aufwirft: Wie haben sich andere Organisationen mit ähnlichen Zielen ausgerichtet und was können wir von ihnen lernen?
  Tipp: Wenn Führungskräften die Zeit ausgeht, liegt es häufig daran, dass sie zu viele Routinearbeiten selbst erledigen (müssen): Ein Einzelner kann nicht alles wissen. Nicht alles selbst machen. Ein Führungsspieler teilt deshalb die Verantwortung. Er schenkt dem Mitspieler Vertrauen. Lässt ihm Spielraum für den eigenen Lösungsweg. Er kontrolliert das Spiel – indem er die Bälle verteilt. Stärke das Selbstvertrauen deiner Mitarbeiter. Setze Kräfte frei für deinen Verein.

• Tun wir die Dinge richtig?
  

  So wie das Passspiel klappen muss, damit Treffer gelingen, müssen die Abläufe im Verein funktionieren, damit die Strategie aufgeht. Doch sie bilden selbst in kleinen Vereinen ein kompliziertes Geflecht aus Standardprozessen und besonderen Vorhaben: Hier Tagesaufgaben wie die Mitgliederverwaltung, die Organisation der Vereinsangebote oder die interne Kommunikation, dort Sonderaufgaben wie Vereinsfeiern, Projekte oder Werbeaktionen. Sie wirken sich auf harte, leicht messbare Faktoren wie Büro- und Bearbeitungszeiten aus und werden von weichen wie Freundlichkeit und Fairness beeinflusst. Vieles hat sich im Laufe der Zeit von selbst ergeben, ist „historisch gewachsen“. Festzustellen, ob es den aktuellen Anforderungen noch gerecht wird, ist gar nicht so leicht – aber möglich: Ein „Prozess-Benchmarking“, das Praktiken und Abläufe unter die Lupe nimmt, zeigt im Leistungsvergleich, wie sich die jeweiligen Herausforderungen vielleicht noch besser meistern lassen.

• Haben wir Ordnung in unseren Reihen?
  

  Vergleicht man die Prozesse in einem Verein mit dem Passspiel einer Mannschaft, wird deutlich, dass noch etwas hinzukommen muss, um siegreich zu sein: die richtige Aufstellung. Im Hinblick auf die Vereinsorganisation stellen sich vor allem folgende Fragen, die sich durch Analyse und Vergleich klären lassen:
  Passt das „Grundgerüst“? Brauchen wir zum Beispiel mehr oder weniger Hierarchieebenen?
  2. Gibt es in der Organisation Lücken, in denen Prozesse stecken bleiben?
  3. Sind die Aufgaben genau definiert und hält sich jeder daran?
  4. Sind die Aufgabenträger ausreichend qualifiziert?

Die richtigen Prioritäten setzen

Nachdem du die Wünsche der Mitglieder einerseits und Leistungslücken oder Schwachstellen andererseits ermittelt hast, solltest du einen Fahrplan erstellen: Vorrang haben die Themen und Bereiche, die – gemessen an ihrer Bedeutung für die Vereinsziele – besonders dringlich sind.

Eine der Herausforderungen im Benchmarking besteht darin, die richtigen Fragen zu stellen, um interessante Themen für Benchmarking-Projekte herauszufinden. Beispiele für solche Fragen gibt dir diese Checkliste. Sie hilft dir, Bereiche zu identifizieren, die einerseits Schwachstellen aufweisen und andererseits für die erfolgreiche Vereinsentwicklung besonders wichtig sind.

Welche unserer Angebote und Dienstleistungen lassen Verbesserungsbedarf erkennen? Zum Beispiel weil…

• die Nachfrage unbefriedigend ist
• die Abbrecherquote hoch ist
• Beschwerden vorliegen

Phase zwei: das Vergleichsobjekt aufspüren

Nun gilt es, das passende Vergleichsobjekt zu finden. Jetzt profitierst du von der präzisen Analyse, denn um die Spitzenkönner zu lokalisieren, die sich deinen Verein zum Vorbild nehmen könnte, musst du definieren können, was genau du verbessern möchtest.

Die Überlegungen, die der Verein anstellen sollte, um herauszufinden, mit wem er sich vergleichen könnte, sind ähnlich. Entscheidend ist, wo du die Könner für die Art von Leistung vermutest, die du auf den Prüfstand stellen möchtest. Es macht eben einen Unterschied, ob du technische Abläufe in der Vereinsverwaltung optimieren möchten oder aber die Kommunikation zwischen Verwaltung und Mitgliedern.

Voneinander lernen: Internes Benchmarking

Warum in die Ferne schweifen? – Oft gibt es gute Lösungsansätze in nächster Nähe! Vereinsinterne Leistungsvergleiche sind ein guter Einstieg und eignen sich vor allem fürs Prozess-Benchmarking:

• Hürden, die innerhalb einer Abteilung den Ablauf hemmen, hat eine andere vielleicht längst beiseite geräumt.
• Zu hohe Kosten, die einen Bereich belasten, hat ein anderer vielleicht durch clevere Vereinfachungen hinter sich gelassen.
• Erfolgreiche Methoden, bestimmte Ziele zu erreichen, nach der zum Beispiel ein Projektteam händeringend sucht, könnte ein anderes bereits ausgetüftelt haben.

Gegenüber externem Benchmarking hat ein interner Vergleich vor allem den Vorteil, dass die dafür benötigten Daten leichter zu beschaffen sind. Vorausgesetzt, der Vorstand hat dem unbehaglichen Gefühl Betroffener, nun „vermessen“ zu werden, den Stachel gezogen und aufgeklärt, …

• dass es nicht darum geht, Schwächen bloßzulegen, sondern die stärksten Ideen herauszufinden und
• dass ein offener Lernprozess dem gemeinsamen Anliegen dient, den Verein voran zu bringen.

Blick über den Tellerrand: Externes Benchmarking

Nicht immer findet man das Vorbild im eigenen Verein. Dann sollte man sich umschauen: Wo gibt es Organisationen, die überzeugende Antworten auf deine Frage gefunden haben? Das können Vereine sein, aber auch Unternehmen oder gemeinnützige Organisationen aus einem anderen Umfeld, denen sich – zum Beispiel in der Verwaltung – ähnliche Herausforderungen stellen wie deinem Verein. Lass dich bei der Suche nach dem passenden Vergleichsobjekt zunächst davon leiten, ob bestimmte Leistungen und Funktionen für eine Organisation besonders wichtig sind: Wenn ja, besitzt sie in diesem Bereich wahrscheinlich besondere Kompetenz – was es zu prüfen gilt:

• Das städtische Jugendhaus könnte auf nachahmenswerte Weise vormachen, wie man Jugendliche fürs Mitmachen gewinnt.
• Von einem Kindergarten könnte man sich abschauen, wie man die Betreuung kleiner Kinder organisiert.
• Ein (kleines) Hotel könnte als Beispiel dafür dienen, wie man Gäste so empfängt, dass sie sich gleich wohlfühlen.
• Eine karitative Einrichtung könnte demonstrieren, wie man Ehrenamtlichen trotz geringer Mittel ein Höchstmaß an Wertschätzung entgegenbringt.
• Ein anderer Verein könnte sich als Vorbild für die Fortbildung von Übungsleitern eignen.

Phase drei: Vergleich und Schlussfolgerungen

Im letzten Stadium des Benchmarking sind noch einmal die analytischen Kräfte gefragt – und obenauf ein Schuss Kreativität für den Ideentransfer.

Informationen sammeln

Die gerade genannten Beispiele für Leistungsvergleiche haben etwas gemein: Sie lassen sich ohne Zustimmung der jeweiligen Organisation durchführen. Es reicht aus, sich die Angebote und Leistungen anzuschauen, um Rückschlüsse auf erfolgreiche Ideen und Praktiken zu ziehen. Die Gewinnung von Informationen ist in diesen Fällen vergleichsweise leicht: Man vereinbart zum Beispiel ein Beratungsgespräch, stattet der Organisation einen Besuch ab oder besorgt sich Broschüren.

Tipp: Du musst keine Bedenken haben, dich als Interessent auszugeben, ohne offen zu legen, weshalb du dich interessierst: Solche „verdeckten Recherchen“ sind in der Wirtschaft nichts Ungewöhnliches.

Manches Benchmarking-Thema verlangt aber tiefere Einblicke, zum Beispiel wenn sich der Verein für die Optimierung des Rechnungswesens interessiert. Dann solltest du versuchen, einen Partner für einem gemeinsamen, wechselseitigen Leistungsvergleich zu finden, von dem beide Seiten profitieren. Vielleicht der nächstgelegene Sportverein? Wenn der abwinkt, weil er sich in Konkurrenz zu deinem Verein sieht, solltest du mit Vereinen aus anderen Bereichen oder anderen gemeinnützigen Organisation sprechen, die unter ähnlichen Bedingungen arbeiten und an einem Wissensaustausch interessiert sind. Auch bei Unternehmen könntest du anfragen: Vielleicht gewähren sie deinem Verein zwar keinen detaillierten Einblick in die internen Abläufe, wohl aber Gespräche mit Fachleuten unterschiedlicher Abteilungen, die wichtige Tipps für dich parat haben.

Tipp: Vielleicht finden sich solche Fachleute auch unter den Mitgliedern? Eine Umfrage im Verein, wer welche Kompetenzen besitzt und sie ggf. im Rahmen eines Projekts zur Verfügung stellen würde, lohnt vielleicht den Aufwand!

Unter die Lupe nehmen

Mancher Leistungsvergleich wird auf Anhieb erkennen lassen, was dein Verein daraus lernen kann. In anderen Fällen wirst du genauer untersuchen müssen, welches Erfolgsgeheimnis die fremde Leistung von der eigenen unterscheidet. In jedem Fall solltest du schließlich folgende Fragen beantworten können:

• Worin unterscheiden sich die Leistungen?
• In welchen Merkmalen unterscheiden sich die Rahmenbedingungen, innerhalb derer die eigene und die Fremdleistung erbracht wird?
• Welche Kosten verursacht die eigene und die Fremdleistung?
• Welche Merkmale der Fremdleistung überzeugt uns?
• Was davon ist auf unsere Verhältnisse (zum Beispiel Ausstattung, Personal, Finanzen) übertragbar?

Quer denken

Auch die besten Ideen kann man selten eins zu eins übertragen, die Bedingungen sind dafür zu unterschiedlich. Die Aufgabe besteht darin, zunächst das Erfolgsprinzip herauszuarbeiten und es dann kreativ zu übertragen. Zwei Beispiele:

• Spielerisch gemeistert
  1. Eine Benchmarking-Analyse ergibt folgendes: Der Verein hat zwar so viele neue Mitglieder gewonnen, wie geplant. Gleichzeitig hat er aber zu viele Mitglieder verloren, insbesondere Mütter. Eine anschließende Befragung zeigt, dass es vor allem an der fehlenden Kinderbetreuung liegt.
  2.  Der Verein schaut sich an, was das kürzlich eröffnete Frauen-Fitnessstudio in der Nachbarstadt Müttern anbietet. Das Ergebnis eines Besuchs vor Ort: Dort gibt es einen Kinderspielplatz wie auch eine ausgebildete Kinderbetreuerin – und große Nachfrage! Allerdings liegen die Mitgliedsbeiträge weit über dem, was für den Verein in Frage kommt.
  3. Das Benchmark-Team unterhält sich mit betroffenen weiblichen Vereinsmitgliedern – mit klarem Befund: Ein betreuter Spielplatz wäre eine gute Lösung. Doch wie könnte der Verein ihn mit seinen knappen Mitteln realisieren?
  4. Das Team entwickelt ein Konzept für einen Abenteuerspielplatz aus umfunktionierten Sportgeräten. Um die überschaubaren Kosten zu decken, müsste der Verein jährlich sechs zusätzliche Mitgliedschaften gewinnen – ein Risiko, das der Vorstand tragen würde, wenn auch die Betreuungsfrage gelöst wird.
  5. Das Team entwickelt ein Betreuungsmodell, das auf Eigeninitiative setzt: Nehmen mehrere Mütter an einem Sportangebot teil, dürfen sie ihre Kinder mitbringen, wenn sie bereit sind, reihum stundenweise während des Trainings die Betreuung zu übernehmen.
  6. Der Vorstand beschließt, das Konzept durch einen Pilotversuch mit einem improvisierten Spielplatz zu testen.

• Kriminell gute Werbung
  

  Angenommen, der Verein möchte künftig mit seinem Tag der offenen Tür (noch) mehr Erfolg haben. Auf der Suche nach guten Ideen schaut er sich um und findet heraus, dass die Stadtbücherei für eine ähnliche Veranstaltung auf originelle Weise Besucher angelockt hat: Auf einer Plakatreihe wurde in Etappen ein kurzer Krimi abgedruckt. Nur die Auflösung fehlte – die gab es erst auf der Veranstaltung.
  Da der Verein hoffentlich keine Kriminalfälle zu erzählen hat, lässt sich die Idee nicht einfach übernehmen. Aber das Erfolgsprinzip könnte deine Überlegungen weiter bringen: Wie kann man die Zielgruppen deines Vereins so neugierig machen, dass sie zur Veranstaltung kommen, um die Auflösung zu erfahren?

Entscheidung und Umsetzung

Benchmarking gibt deinem Verein die Chance, mit neuen Spitzenleistungen zu glänzen. Vorausgesetzt, der Verein gibt dem Benchmarking eine Chance! Das gilt für die Einleitung eines Leistungsvergleichs – und nicht minder für den Abschluss: Wenn Benchmarking-Analysen und -konzepte schließlich in der Schublade verschwinden, war alle Mühe vergebens. Derart frustriert wird sich so bald niemand aus dem Projektteam bereit finden, die Ärmel erneut hoch zu krempeln. Aber auch bei anderen Mitarbeitern und den Mitgliedern haben die Ankündigungen Erwartungen geweckt, die eine Vereinsführung nicht stillschweigend übergehen kann. Deshalb gilt – wie für jedes andere Projekt – auch fürs Benchmarking: Der Vorstand ist verpflichtet, eine abschließende Entscheidung zu treffen und bekannt zu geben:

• Die beste Alternative ist natürlich die Umsetzung, zum Beispiel durch einen Pilotversuch. Klar, ihm muss eine präzise Planung zugrunde liegen. Und das Risiko muss kalkulierbar sein, weshalb eine Wirtschaftlichkeitsberechnung ins Pflichtenheft eines Benchmarking-Teams gehört.

• Doch auch, wenn das Team zu keinem umsetzbaren Ergebnis gelangt oder der Vorstand sich aus guten Gründen gegen dessen Vorschläge entscheidet, sollte er Mitglieder und Mitarbeiter darüber informieren.

Denn Entscheidungsfreudigkeit einerseits und eine offene, transparente Kommunikation andererseits sind die beste Basis, um deinen Verein dauerhaft nach ganz vorn zu bringen!