Aufbau- und Ablauforganisation sind eng miteinander verbundene Handlungsfelder: Nur wenn sie sinnvoll ineinandergreifen und auf die selben Ziele ausgerichtet sind, hat die Sache Hand und Fuß.

Aufbau- und Ablauforganisation im Verein 

 Zwei organisatorische Handlungsfelder: Aufbau- und Ablauforganisation

  • Mit der Ablauforganisation sind im Wesentlichen die Arbeitsprozesse und Beziehungen gemeint, die eine Einrichtung benötigt, um ihre Aufgaben zu erledigen. Nehmen wir die ablauforganisatorische Regelung einer Beanstandung: Sie setzt ein, wenn ein Kunde sich äußert, und gibt beispielsweise vor, wer die Beschwerde aufnimmt, wie er sie protokolliert, an wen er das Protokoll weiterleitet usw.
  • Mit der Aufbauorganisation sind an erster Stelle die Strukturen gemeint, in denen die Prozesse ablaufen: die Bildung von Stellen (Arbeitsplätzen), die Hierarchie (Über- und Unterordnung der Stellen) und die Bildung von „Mannschaftsteilen“, zum Beispiel Abteilungen (funktionale Ordnung).

Hinzu kommt die Bereitstellung der Arbeitsmittel und die Steuerung der Kommunikationsflüsse. Ob sie der Aufbau- und der Ablauforganisation zuzurechnen sind, ist eine eher akademische Frage. Entscheidend ist, dass die jeweiligen Voraussetzungen geschaffen werden, um vorgegebene Ziele zu verwirklichen.

 

Aufbauorganisation: Den Verein in Form bringen!

Ein Verein ist eine arbeitsteilige Organisation. Ob Vorstand oder Kassenwart: Jedes Mitglied übernimmt spezielle Aufgaben, die es gut beherrscht, und erhält die erforderlichen Kompetenzen – wie auch die nötige Ausstattung.

Die Eckpunkte: Das Kompetenz- und das Kommunikationsgefüge

Die Ablauforganisation lässt sich in zwei Handlungsfelder unterteilen: die Stellenbildung mit dem dazugehörigen Leitungssystem und die Gestaltung der Kommunikationsstrukturen einschließlich der benötigten Medien. Es geht hier also um das (äußere) Gefüge für die Abläufe einer Organisation. Es gibt vor, …

  • wer für welche Tätigkeit bzw. welchen Ablauf verantwortlich ist und entsprechende Befugnisse erhält (Kompetenzgefüge), und
  • wem er Bericht erstattet, um trotz der Arbeitsteilung einen reibungslosen Ablauf zu gewährleisten (Kommunikationsgefüge).

 

Kompetenzgefüge: Stellenbildung und Leitung

In einer Arbeitsorganisation hat sich das Prinzip des Zufalls noch nie bewährt. Stets herrscht eine Ordnung, in der sich jeder auf bestimmte Aufgaben konzentriert. Deshalb arbeiten Organisationen, vor allem Unternehmen, schon seit einer kleinen Ewigkeit nach dem Prinzip der Arbeitsteilung:

  • Es gibt für jeden Aufgabenbereich spezialisierte Mitarbeiter.
  • Die Stellen werden zu funktionalen Einheiten verknüpft, zum Beispiel Abteilungen.
  • Die Stellen werden hierarchisch geordnet, von der obersten Entscheidungsebene über die mittlere Führungsebene bis zu den ausführenden Mitarbeitern.

Insoweit herrscht Übereinstimmung. Bei der konkreten Gestaltung der arbeitsteiligen Organisation sind aber erhebliche Unterschiede zu verzeichnen.

 

Ablauforganisation

Mit der richtigen Arbeitsteilung ist schon viel gewonnen, aber noch nicht alles.  Hinzukommen müssen gut geplante Spielzüge. Dabei besteht die Herausforderung in kontrollierten Schritten voran zu kommen.  Vor ähnlichen Herausforderungen steht die Gestaltung der Ablauforganisation: Das Ziel sind schlanke, gut beherrschbare Prozesse.

 

 Wenn Prozesse Probleme machen

Um die Arbeitsprozesse zu strukturieren, benötigt man vor allem einen kühlen Kopf. Du wirst nämlich feststellen, dass selbst vermeintlich übersichtliche Prozesse, die leicht zu bearbeiten scheinen, ziemlich verwickelt sein können. Denn häufig zeigen sich bei näherem Hinsehen Schnittstellen zu vor- oder nachgeschalteten oder nebengeordneten Prozessen. Alles hängt irgendwie zusammen, sodass es schwierig wird, einen Bereich aus der Prozesskette herauszulösen. Der nachfolgende Katalog „handlicher“ Analyse-Fragen hilft dabei, die Komplexität in den Griff zu bekommen.

Nur eines steht außer Frage: Fragen führen weiter!

Gleich, ob es sich (noch) um die Analyse des Istzustandes oder (schon) um die Planung eines neuen, verbesserten Ablaufs handelt: Prüfe die Effizienz anhand einfacher Fragen. Ausgangspunkt sind die einzelnen Arbeitsschritte (Verrichtungen), aus denen sich ein Ablauf zusammensetzt.

  • Kann man den Teilprozess mit anderen (Teil)Prozessen verbinden, um ihn zu vereinfachen, beschleunigen oder die Fehlerquote zu senken?
  • Kommen einzelne Arbeitsschritte so häufig vor, dass man sie an einem Arbeitsplatz bündeln sollte?
  • Sind die Arbeitsschritte so geordnet, dass keine Wartezeiten entstehen?
  • Liegt die Durchlaufzeit, d.h. die Dauer von einem Arbeitsschritt zum nächsten, deutlich über der reinen Bearbeitungszeit? Beruht die Verzögerung auf einem Prozessmangel, der sich abstellen lässt?
  • Könnten aufeinander folgende Arbeitsschritte parallel verrichtet werden, um den Gesamtablauf zu beschleunigen?
  • Sind die Arbeitsschritte so geordnet, dass der Arbeitsgegenstand nicht unnötig vor und zurück wandert und deswegen von Mitarbeitern doppelt bearbeitet werden muss?
  • Könnten vorgeschaltete Arbeitsschritte den Erfordernissen der nachfolgenden besser Rechnung tragen? Würde trotz eventuell nötiger Mehrarbeit der Vorinstanz der Gesamtaufwand sinken?
  • Welche Auswirkungen hätte die Veränderung des Ablaufs (beispielsweise die Reihenfolge der einzelnen Verrichtungen) auf andere Abläufe, mit denen er in Verbindung steht – überwiegen in der Summe die Vor- oder Nachteile?
  • Werden Prozesse, die verschiedene Verantwortungsbereiche durchlaufen, von allen nach übereinstimmenden Leitlinien und Methoden bearbeitet oder treten Brüche auf, die zu Problemen führen?
  • Werden ähnliche Verrichtungen in anderen Bereichen des Vereins ähnlich gehandhabt? Oder lässt sich von ihnen ein effektiverer Ablauf abschauen?
  • Ist (unter Berücksichtigung der vorangegangenen Fragen und Antworten) der Ablauf dem richtigen Verantwortungsbereich/Arbeitsplatz zugewiesen?

Methoden der Datenermittlung 

Die Fragen lassen sich natürlich nicht aus dem Stegreif beantworten. Du benötigst Informationen, um den Status quo zu analysieren und Verbesserungskonzepte zu entwickeln. Folgende Quellen solltest Du nach Möglichkeit nutzen:

  • Organisatorische Dokumentationen
    Vielleicht gibt es bereits schriftliche Regelungen über Zuständigkeiten und Verfahren. Das solltest du vorab recherchieren, insbesondere

    • Organigramm, Stellenbeschreibungen
    • Arbeitsanweisungen, Zielvereinbarungen
    • Ablaufpläne, Verfahrensrichtlinien
    • Organisationshandbuch
    • Dokumentation früherer Prozessanalysen

Wenn du fündig wirst, gilt es zu klären, ob die Vorgaben eingehalten werden, und zu analysieren, ob sie sinnvoll sind. Selbst wenn nicht, könnten sie dir helfen, eine Lösung zu finden – denn aus Fehlern wird man bekanntlich klug.

  • Arbeitsformulare

    Aus Formularen könnte sich mehr ablesen lassen, als man auf den ersten Blick sieht. Zwar regeln sie das Verfahren meist nicht ausdrücklichen. Doch häufig zeichnen sie die Vorgehensweise vor, weil sich aus ihnen die Reihenfolge der Bearbeitungsschritte (und der zuständigen Stellen) ergibt.
  • Mitarbeiterinterviews

    Lasse dir von den am Prozess beteiligten Mitarbeitern erläutern, wie sie vorgehen – und warum sie so vorgehen. Befrage neben den Sachbearbeitern auch die Vorgesetzten. Nicht zuletzt, wenn viele Personen beteiligt sind, solltest du (alternativ oder ergänzend) Fragebögen einsetzen. Achte darauf, dass die Fragen verständlich und leicht zu beantworten sind. Erstreckt sich der Prozess über unterschiedliche Verantwortungsbereiche, könnten auch Gruppengespräche nützlich sein, zum Beispiel um Schnittstellen zu klären.
  • Beobachtung

    Manches wird erst verständlich, wenn man es mit eigenen Augen sieht. Beobachtungen am Arbeitsplatz sind daher ein wichtiges Analyseinstrument. Bei komplexen Vorgängen, an denen nur eine überschaubare Zahl an Mitarbeitern beteiligt ist, lohnt es sich, die Arbeit über einen längeren Zeitraum zu begleiten – bis Sie sich ein klares Bild gemacht haben. Sind hingegen viele Mitarbeiter beteiligt, könnten Stichprobenbeobachtungen praktikabler sein.

Tipp: Hole die Zustimmung des/der Vorgesetzten ein, bevor du Befragungen und Beobachtungen startest. Erläutere Mitarbeitern und Vorgesetzten, dass nicht sie, sondern (ausschließlich) die Organisation auf dem Prüfstand steht. Und: Gehe behutsam vor – die Beobachtung darf nicht wie eine Überwachung erscheinen!