Wer sich mit Organisationsaufgaben im Verein befasst, dem kann es passieren, dass er bald den Überblick verliert, statt Klarheit zu gewinnen.

Daran sind vor allem folgende zwei Gründe „schuld“:

  • Die Darstellungen in der Fachliteratur sind häufig theorielastig. Für Wissenschaftler mag es interessant sein, jedes Kriterium bis ins letzte Detail zu definieren. Oder ausgiebig zu diskutieren, ob beispielsweise die Organisation der „Durchsetzung von Planungsentscheidungen“ oder der „Gewährleistung eines zweckmäßigen Betriebsablaufs“ dient. Für den Praktiker stellt es eher eine Gefahr dar: Wenn er nicht selektiv liest, also sich auf das – für ihn! – Wichtige beschränkt, hat er sich bald verzettelt.
  • Zu organisieren ist auch in praktischer Hinsicht eine schwierige Aufgabe. Denn selbst kleine Organisationen bilden ziemlich komplexe Strukturen aus:
    • formelle Organisation:

      beruht bewusst auf Regelungen, zum Beispiel Stellenbeschreibungen und Verfahrensanweisungen

    • informelle Organisation:

      die gewissermaßen von selbst gewachsen und durch tausendfache Wiederholung verfestigt ist.

       

  • Häufig sind beide Ebenen so eng verflochten, dass es an ein Wollknäuel erinnert. In dem sich obendrein weitere lose Fäden befinden: Improvisationen zur Lösung spontan auftretender Probleme. Die Herausforderung besteht also darin, dem Verlauf der Fäden zu folgen und sie ggf. neu zu ordnen. Was dadurch erschwert wird, dass man organisatorische Regelungen nicht einfach Arbeitsplatz für Arbeitsplatz oder Bereich für Bereich abarbeiten kann. Denn die Prozesse und ihre Auswirkungen reichen oft darüber hinaus. So könnte die Mitgliederverwaltung unmittelbar auch die Buchhaltung betreffen und mittelbar auch zum Beispiel die Vereinskommunikation. Diese Verknüpfungen zu untersuchen und zu gestalten, ist einerseits besonders kniffelig, andererseits aber besonders wichtig: Gerade hier gibt es viele Ansatzpunkte für organisatorische Verbesserungen.

Organisationsaufgaben im Verein – Die Herausforderung: Verwirrendes entwirren

Was also tun? Eine Schneise durchs Dickicht schlagen, um auf den richtigen Weg zu gelangen! Und wie eine Machete sollten auch hier die Hilfsmittel schlank und scharf sein. Statt zu versuchen, mit „schwerem Gerät“ große Teile auf einmal zu lichten, solltest Du dich daher Schlag auf Schlag und Schritt für Schritt den Weg bahnen.

Auftragsklärung: Gestaltungsgebiete und Grenzen

Auslöser für den Auftrag, die Organisation umzugestalten, sind meist Probleme. Und Probleme zeigen sich daran, dass Ziele verfehlt werden. Aber welche? Kläre mit dem Auftraggeber (zum Beispiel dem Vorstand), welche Probleme er sieht und welche Ziele er erreichen will. Lass ihn auch festlegen, …

  • welcher Bereich umgestaltet werden darf, und wo die „Tabuzone“ beginnt;
  • welche Mittel zur Verfügung stehen (z. B. Zeit, Mitarbeiter, Arbeitsmittel)
  • woran genau er messen will, ob dein Gestaltungsvorschlag zielführend ist;
  • welche Gestaltungsspielräume Du hast:
    • Was muss (neu) geregelt werden?
    • Welche Veränderungen können vorgenommen werden?
    • Was darf nicht angetastet werden?
    • Welche Rahmenbedingungen sind einzuhalten? Zum Beispiel die Beibehaltung der Öffnungszeiten in der Verwaltung.
    • Welche Beschränkungen (Restriktionen) sind zu beachten? Dazu gehören nicht zuletzt das maximal verfügbare Umsetzungsbudget (z.B. für die Anschaffung von Arbeitsmitteln) oder verbindliche gesetzliche Vorschriften.

Recherche: Was ist bereits wie geregelt? 

Auch wenn der Auftraggeber alle Fragen beantwortet hat, solltest Du selbst Nachforschungen anstellen – denn es ist schwierig, alle Konsequenzen zu kalkulieren, die sich aus verbindlichen Regelwerken des Vereins oder aus externen Verpflichtungen ergeben. Zwei Beispiele:

  • Interne Vorgaben:

Nehmen wir an, in der Satzung (oder im Leitbild) verpflichtet sich der Verein, die Chancengleichheit und Gleichberechtigung von Frauen und Männern (Gender Mainstreaming) zu fördern. Das könnte beispielsweise Folgen für das Anforderungsprofil von Führungsstellen haben: Neben dem fachlichen Know-how braucht der Stelleninhaber auch spezielle Führungskompetenzen, um das Leitbild zu verwirklichen.

  • Externe Verpflichtungen:

Denke insbesondere an Verträge, zum Beispiel den Pachtvertrag für das Vereinslokal: Die dort gewährten Rechte dürfen natürlich nicht beschnitten werden.

Zielorientiertes Vorgehen: Eine messerscharfe Frage

Das vielleicht wichtigste Hilfsmittel besteht aus einer schlichten Frage:

Wozu nützt die organisatorische Regelung und Handhabung unserem Verein?

Sie mag dir auf den ersten Blick banal erscheinen. Doch sie kann als Korrektiv Wunder wirken, zum Beispiel wenn in Gesprächen mit Mitarbeitern (s. nachfolgender Punkt) Unklarheiten auftreten oder sich deine eigenen Gedanken verheddern. Zwar gibt es auch auf die kurze Frage lange Antworten. Doch sie lassen sich stark vereinfachen und in wenigen, übergreifenden Aspekten bündeln. Denn es herrscht weit gehend Einigkeit darüber, dass die Organisation einer Einrichtung vor allem folgende Ziele fördern sollte:

•    Minimierung der Kosten
•    Vermeidung von Fehlern
•    Beschleunigung der Abläufe
•    Erhöhung der Flexibilität
•    Steigerung der Motivation der Mitarbeiter

 

Die Frage aller Fragen: Wofür gibt es den Verein?

Jedes dieser Ziele ist plausibel. Und auch in ihrer Summe sind sie noch praktikabel. Gleichwohl fehlt hier ein Ziel, von dem überraschend selten zu lesen ist: die Zufriedenheit der Kunden.

Dieses Ziel den anderen – als Ziel der Ziele – überzuordnen, ist aber sinnvoll:

  • Es schärft einerseits die Frage, wozu eine Regelung oder Handhabung dem Verein dient: Jede bestehende oder künftige Regelung muss vom Kunden her begründet werden – was zum Beispiel hilft, Konflikte zwischen den Einzelzielen zu lösen.
  • Andererseits setzt es auch in der Sache die richtige Priorität. Denn ohne Kunden laufen selbst die größten Anstrengungen einer Organisation ins Leere. Fangfrage: Gilt das auch für einen – gemeinnützigen – Verein? Hier handelt es sich natürlich nicht um eine gewöhnliche, vorrangig von Produkten, Preisen und Prozenten geprägte Beziehung. Es geht nicht um ein bloßes Kosten-Nutzen-Verhältnis. Von Konsumenten darf deshalb nicht die Rede sein. Aber als Kunden könnte man die Mitglieder vielleicht doch bezeichnen. Was vor allem dafür spricht: Vereine hängen die Messlatte höher, wenn sie ihre Mitglieder sowohl als Kunden betrachten, wie auch als Teil einer Gemeinschaft, in der alle aufgerufen sind, mit anzupacken. Sie bringen zum Ausdruck, dass sie sich auch als Dienstleister verstehen, und dass sie diese Dienste so gut wie möglich leisten wollen. Was nicht den Stellenwert der Kameradschaft im Verein mindert: Kundschaft und Kameradschaft sind zwei Seiten, die ein moderner Verein auf einen Nenner bringen sollte. Wenn beides begeistert, kann er selbst gewerbliche Wettbewerber ausstechen. Teilst Du diese Sichtweise? Dann solltest Du die Organisationsaufgaben im Verein mit Blick auf die Kunden ausrichten – und jede organisatorische Entscheidung daran messen, ob sie den Kundennutzen mehrt oder nicht.

Vorort-Gespräche: Frage die Verantwortlichen

Was der Auftraggeber als Problem ansieht und sich als Ziel vorstellt, könnten die zuständigen Mitarbeiter ganz anders sehen. Lass dir also von ihnen ihr Vorgehen erklären – und frage, ob sie Verbesserungsideen haben. Hake nach, wenn dir eine Vorgehensweise nicht plausibel ist, und nutze die (oben genannten) Ziele als Maßstab. Diskutiere schließlich deine Lösungsansätze frühzeitig mit den Betroffenen, denn sie kennen ihren Arbeitsplatz am besten.

Tipp: Gehe behutsam vor, denn „bohrende“ Fragen werden oft als Kritik (miss)verstanden – und die Gesprächspartner machen dicht.

Schritt für Schritt: Vom Groben zum Detail

Versuche nicht, zu viel auf einmal zu berücksichtigen. Wenn Du zu früh zu tief eintauchst, hast Du bald die Übersicht verloren. Deshalb: Nimm es in Kauf, wenn Fragen fürs Erste offen bleiben, weil die Klärung zu kompliziert wird. Später, wenn dir die Strukturen, in denen das Problem angesiedelt ist, klar geworden ist, kannst Du die Lücken (leichter) schließen.

Integrationsfähigkeit sichern: Es zählt das große Ganze

Wo man immer wieder landet, wenn es in der Organisation hakt, sind „Insellösungen“. Der Begriff ist genau genommen ein Widerspruch in sich. Denn es handelt es sich um eine „Lösung“, die insgesamt mehr schadet als nützt. Was daran liegt, dass ein Ablauf für sich betrachtet zwar funktioniert, sich aber nicht richtig in die Prozesskette einfügt. Meistens verursacht er Folgeprobleme in anderen Bereichen – beispielsweise, wenn eine maßgeschneiderte Software eine bestimmte Aufgabe zwar tadellos löst, sich aber nicht in das EDV-Netzwerk einbinden lässt.

 

Erst isolieren, dann integrieren.

Insellösungen aufzudecken ist die eine Sache, sie nicht selbst zu fabrizieren, eine andere. Es passiert nur allzu leicht. Du solltest deshalb deine Lösungsansätze erst konzipieren, nachdem Du Wechselwirkungen und Abhängigkeiten im Problemfeld untersucht hast. Dabei hat es sich als nützlich erwiesen, zunächst einzelne Bereiche aus dem Gesamtbereich herauszulösen. Allerdings erfordert die Isolierung bereits ein gewisses Verständnis des Prozesses. Denn es gilt, Teilbereiche herauszuziehen, die innerhalb des Gesamtablaufs eine Art Einheit bilden. So erhalten Sie überschaubarere Gestaltungselemente, die sich zudem später leichter (neu) zusammenfügen lassen.

Entsprechend der Unterteilung in Aufbau- und Ablauforganisation gibt es zwei Ansatzpunkte: Die Zerlegung in kleinere Organisationseinheiten (Untersysteme) und in abgrenzbare Abläufe (Teilsysteme). Nehmen wir als Beispiel einen Verein, der folgendes Verfahren organisiert hat: Um die Wünsche der Mitglieder besser bei der Zukunftsplanung zu berücksichtigen, soll ihr Feedback eingeholt werden. Zu diesem Zweck liegen an den Vereinsräumen Feedbackzettel aus. Es ist Sache der Übungsleiter, sie an die Teilnehmer mit der Bitte weiterzugeben, sich zu vorgegebenen Punkten zu äußern. Die Rückmeldungen sollen die Übungsleiter an die Verwaltung weiterreichen, wo sie in Excel-Tabellen erfasst und ausgewertet werden. Der Vorstand kann sie über das Datennetzwerk abrufen. So war es gedacht, aber es funktioniert nicht. Und nun sollst Du den Fehler finden und beseitigen.

Um Ordnung in deine Analyse zu bringen, könntest Du folgende Bereiche voneinander abgrenzen:

  • als organisatorische Untersysteme: die Kursteilnehmer, die Übungsleiter, die betroffenen Mitarbeiter in der Verwaltung, den Vorstand
  • als prozessuale Teilsysteme: die Gestaltung der Feedbackzettel, ihre Bereitstellung vor Ort, die Kommunikation zwischen Übungsleitern und Mitgliedern, den Rückfluss der Zettel, die Datenerfassung per Excel, die Bereitstellung und Abrufung der Daten

 

Damit ist zwar das Problem noch nicht gelöst, aber die Diagnose fällt leichter. Es könnte sich beispielsweise herausstellen, dass …

  • die Mitglieder von den Feedbackzetteln keinen Gebrauch machen, weil sie unverständlich sind oder weil die Übungsleiter den Nutzen nicht kommunizieren – vielleicht, weil er ihnen nicht richtig erläutert wurde;
  • die Datenaufbereitung in Excel zu aufwendig ist, weshalb die Verwaltung die Daten nicht rechtzeitig liefert.

Du wirst also insbesondere leichter erkennen, ob dem Problem (wie häufig) Schnittstellenfehler zugrunde liegen, also schlecht organisierte Übergänge zwischen Unter- und/oder Teilsystemen. Vor allem bei großen Gestaltungsaufgaben mit schwer zu überblickendem Spielfeld lohnt sich dieses Analyseverfahren – trotz des Aufwands.

 

Aspekte der Analyse 

Die Isolierung von Unter- und Teilsystemen ist eine wichtige Methode, bedarf aber der Ergänzung. Ob Problemanalyse oder Konzeptentwicklung: Denke auch an folgende Faktoren, die für funktionierende Organisationsaufgaben im Verein mit entscheidend sind:

  • Beziehungen:

Jeder Vorgang ist in Aufbau- und Ablaufbeziehungen eingebettet, wie das vorherige Beispiel gezeigt hat. Probleme treten vor allem dann auf, wenn beide Beziehungsebenen nicht harmonieren. Zum Beispiel, weil ein Mitarbeiter, der in einen Ablauf eingebunden ist, nicht der Abteilung angehört, die ihn steuert. Der Vorgesetzte hat also einen „externen“ Mitarbeiter, was die Kommunikation erschwert und seine Weisungsbefugnisse einschränkt.

  • Elemente:

Ein Vorgang lässt sich in folgende Bestandteile zerlegen, die aufeinander abgestimmt sein müssen: Aufgabe, Aufgabenträger, Sachmittel und Informationen.

  • Dimensionen:

Die Beziehungen und Elemente lassen sich unter verschiedenen Blickwinkeln betrachten, nämlich Zeit, Raum, Menge. So werden beispielsweise Informationen an bestimmten Orten zu bestimmten Zeiten und in einer bestimmten Menge benötigt. Prüfe, ob jede der Voraussetzungen vorliegt.

 

Den Faktor Verhalten nicht vergessen

Wo Prozesse strukturiert werden, werden auch Menschen „organisiert“. Irgendwer muss die Arbeit schließlich später verrichten. Wenn die betroffenen Mitarbeiter aber nicht mitspielen, weil ihre Bedürfnisse übergangen wurden, ist selbst das technisch raffinierteste Lösungskonzept zum Scheitern verurteilt. Hole deshalb frühzeitig (und wiederkehrend) eine Rückmeldung der Mitarbeiter ein und bespreche ggf. mit ihnen, wo der Schuh (noch) drückt.

 

Projektarbeit: Die Organisationsform des Organisierens

Das Vorhaben, die Organisation zu gestalten oder umzugestalten, ist eine typische Sonderaufgabe. Sie lässt sich am besten in Projektstrukturen meistern, denn sie schaffen einen stabilen Rahmen, der zügiges und zielsicheres Vorankommen gewährleistet.

Qualitätssicherung: Kontrollieren und korrigieren

Strukturen und Abläufe zu gestalten, ist ein anspruchsvolles Unterfangen. Was auf dem Papier plausibel ist, muss den Realitätstest erst noch bestehen. Dabei zeigt sich häufig, dass zwar die Richtung stimmt, gleichwohl gewisse Kurskorrekturen nötig sind. Deshalb endet das Spiel nicht mit der Umsetzung: Studiere den Spielverlauf und bessere nach, wenn sich Schwachpunkte zeigen.

Gesamtlösung: Nur der Zweck heiligt die Mittel

Methodisches Vorgehen ist unverzichtbar, um organisatorische Probleme zu analysieren und Lösungen zu konzipieren. Achte aber darauf, vor lauter Technik und Einzelbetrachtungen nicht das Wichtigste aus dem Blick zu verlieren – den Zweck Ihrer Arbeit: Ihr Verein will durch die organisatorische (Um)Gestaltung bestimmte Ziele erreichen, die ihn als Ganzes voranbringen und die Zufriedenheit der Mitglieder steigern.